GPS技术在电力系统自动化系统中有许多应用，其对实现变电站综合自动化主要有以下三个方面的实际应用。

(1)统一全国时钟?

GPS接收机在任何时刻都能同时接收到4〜8颗卫星的信号，并提取间隔Is的脉冲信号lpps,其误差不超过国际标准时间（UTC)lMs以及串行口输出的与对应国际标准时间。

因此可以很方便地使电力系统实现全国时间的真正统一?

(2)同步采样!

变电站自动化系统中，微机保护及计算机监控系统的各种功能是通过采样得到的数字量进行处理而实现的；

采样也基本上是在各自晶振控制下独立完成的。

但对于某些种类的微机（数字式）保护，其原理不仅需要本地信息，而且还需要远方信息，要求这些信息是同步采集，同时将结果进行计算比较处理。

利用GPS技术，同步采样问题可以得到圆满解决。

并借助于统一的时间标准给所获得的测量信息和记录信息置以“时间标签”，然后将结果传送到调度（控制）中心进行处理，以实现对整个电力系统的实时动态控制。

(3)动态监测！

利用GPS技术，电力系统成功地从稳定监测向动态监测转变，从而使人们对电力系统进行全局稳定恢复成为可能!

动态监测的基础是GPS技术及通信技术。

电力系统自动化中的新动态监测系统主要由四个部分组成：同步定位系统、动态相量测量系统、通信系统和中央处理系统。

这家公司还有着更大的抱负，他们甚至还开发了用于大城市，州，乃至国家层面的相应系统1、《新型食品干燥技术及应用》是2018年11月化学工业出版社出版的图书;

2、作者是段续;

如果数据已经被象PKZIP这样的使用工具进行了压缩，就不能再使用V．42bis压缩标准了，如果再次使用，只会增加一些没有必要的传输开销应该有。

但不会很多。

还是学电力或热动吧，大批的人进电力系统;

3．数据探索和清理：了解数据库中字段的含义及其与其他字段的关系一些学员初次接触《项目管理知识体系指南（第三版）》（PMBOK指南）有关项目费用管理知识会感到有些费解，原因是相关知识很抽象，接触实际工作很少，因为学习知识的目的就是如何把知识运用到实际工作中去。

下面我们就结合我国建筑行业的实际情况谈一下怎样进行项目费用管理，我们认为进行项目费用管理就是通过开源和节约两种方法，使项目利润最大化，使项目的净现金流最大化。

我们以建设项目为例，在项目的建设期，项目开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集充足的建设资金。

项目节约是使项目在建设期融资费用或花费最少，最经济地实现项目的必要功能?

在项目运营期，项目开源表现为增加业务收入以及投资收益等。

项目节约就是控制项目经营费用;

目前，我国建筑行业的项目费用管理一直很薄弱，项目费用管理总是说得多、做得少。

例如，在建设项目前期，很多领导干部由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源费用，领导干部一拍板项目就上马，结果造成建设资金来源不足的局面。

由于项目的资金来源于政府或股东，领导干部花起来不心疼，更谈不上项目费用节约了！

目前我国很多项目根本就没有进行可行性研究论证，更谈不上进行项目经济预测和分析项目现金流和财务情况，有的项目虽然做做了可行性研究论证，但数据是虚假的，编制人员屈服于领导的权利，把可行性研究报告做成了可批报告，因此，建设项目的决策失误不可避免，这也是项目失败的主要根源之一。

下面结合目前我国建设项目具体情况，从建设项目的参与主体：建设单位（项目业主）、项目管理单位、施工企业三方面不同的角度分别介绍一下如何对项目进行费用管理，由于我们国家资源紧缺，形成了很多地方政府盲目攀比上项目，结果造成建设资金来源不足的局面，目前我国很多企业对项目费用管理大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析内容方面?

因此我们觉得在项目管理过程中应该增加项目费用管理的有关知识及一些常用方法，如不确定性分析、挣值分析等有关技术。

1、建设项目的选择作为建设项目在进行项目费用管理的第一步是先进行建设项目的选择工作。

你在进行建设项目的选择时，首先应该先进行项目费用估算，在前面我们已经介绍了美国项目管理学会（PMI）项目费用管理常用的三种费用估算方法：类比估算、参数估算、自下而上估算?

美国项目管理学会（PMI）费用估算的概念在我国常称作投资估算，它是指在对项目的建设规模、技术方案、设备选型和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

目前在我国进行建设项目估算通常采用类比估算方式？

在估算完项目的总投资之后，接下来的工作是编制项目可行性研究报告，项目可行性研究报告由技术部分和经济部分组成，经济部分主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等组成;

其中，项目的现金流量分析是最重要的报表？

通过项目的财务现金流分析，可以计算出项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而为项目的决策做出正确判断?

有关概念在这里我们不再介绍！

由于项目费用管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的主观性和不确定性，预测结果可能会造成项目的现金流入减少或现金流出增加；

我们应该认识到费用管理的这种不确定性，不确定性就意味着风险，项目风险费用管理是我国项目管理中的薄弱环节。

因此在项目可行性研究报告中应该加强对项目的不确定性进行分析，根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等方法;

1.1盈亏平衡分析：盈亏平衡分析是根据项目在正常生产年份的产品产量（销售量）、固定费用、可变费用、税金等指标，研究建设项目产量、费用、利润之间变化与平衡关系的方法。

当项目的收益与费用相等时，销售收入和总费用两条直线相交，相交点就是项目盈亏平衡点（BEP），盈亏平衡点表示项目既不盈利也不亏损。

通常只求线性盈亏平衡分析，图示如下1.2敏感性分析：敏感性分析是研究项目的产品产量、经营费用、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标，（如财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标）的预期值发生变化的程度!

通过敏感分析，我们可以找出项目的最敏感因素，敏感性分析使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，从而提高决策的准确性和可靠性;

敏感性分析一般用某种因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

例如，某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示：从上图可以看出，财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。

由于财务内部收益率对建设投资的变化曲线较大，因此财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感，根据这个结论我们在进行项目运作过程中必须把资金筹措和资金控制作为头等大事来抓。

1.3概率分析：概率分析是通过概率预测项目不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响!

概率分析一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。

累计概率值越大，项目承担的风险越小。

通过以上方法的论证和分析，我们可以得出项目是否上马的结论，如果决定项目上马，那么接下来项目就进入了项目的建设期;

业务流程优化(BusinessProcessReengineering)，在西方管理学中的定义是：为完善企业的组织架构、管理系统、企业文化，和提高企业的管理和业务效率，对企业的战略驱动价值链重新设计的工作过程!

西方管理学者已经对该课题进行了相当深入和范围广泛的研讨：从业务流程优化的好处、到优化工作的工作流程和步骤、以及各种不同的工作方法和技巧。

本文尝试从一个新的角度讨论流程优化工作：在流程优化工作中使用项目管理方法的可能性。

在讨论开始前，有几点内容需要明确：进行业务流程优化的原因，优化工作为企业带来的好处，优化工作的流程和步骤，项目管理与流程优化的切合点，如何使用项目管理方法进行优化工作。

为什么要进行业务流程优化，换言之，就是促使业务流程优化工作的原因有哪些。

在这个定义中可以看出，业务流程优化并不是一个简单的工作事件，其内容包括六个方面：组织结构、管理系统、企业文化、企业的管理和业务效率、战略目标和价值链；

换言之，这六个方面出现问题的时候，企业就应该进行业务流程的优化工作。

具体的表现形式有：当企业的人力运营成本变得非常高昂、而工作效率又相当低下时？

企业中有某些职位的人员总有做不完的工作，而另外一些职位的人员却显得相当清闲时?

在上级经理检查或分配工作时，总会发现某些工作无法找到明确的负责人?

企业的员工总不能够确定自己该做什么工作、不该做什么工作?

企业的大部分员工不知道自己的工作目标是什么，等等?

当上述的问题出现在企业当中，意味着企业的业务流程已经出现的问题：或是组织架构出现问题，或是岗位职责不明确，或是权责不清、人浮于事等等?

这些情况下企业就非常必要进行流程优化工作;

既然流程优化工作势在必行，那么流程优化能为企业带来什么的好处?

在西方管理学者中一致的理解，流程优化可以带来四方面的好处：工作效率的改善、市场份额的提高、利润的增长、以及投资回报率的提升。

最直接可见的变化在于成本利用程度，无论是单位工作成本还是投资成本，流程优化皆可提高其利用程度。

流程优化既然能带来如此吸引的可见效果，那么，企业应该如何进行流程优化工作!

美国管理协会（AmericanManagementAssociation，AMA）在1994年提出了一个关于流程优化的“五步工作法”。

该工作法在广泛范围内应用并获得大量企业家的认可。

该工作法强调，影响流程优化工作成功的因素有三：明确的工作目标和计划、高层管理者的支持、对变化的管理手段；

下面对该工作法的五个工作步骤分别进行描述;

五个工作步骤为：计划准备、建立模型、制定标准、计划导入、正式执行。

任何企业的流程优化都应开始于认识问题、发现问题!

只有当企业切身体会到变革的必要性时，流程优化工作才能有效开展?

换言之，明确变革目标是企业进行流程优化工作的基础环节。

AMA提出的“五步工作法”中尤其强调定义变革目标的重要性。

该工作法中的计划准备阶段，定义变革目标只是第一步，详细计划整个流程优化工作的范围、时间、资源等是该阶段的重要输出；

何谓重要输出。

就是说完成计划准备工作后，应产生一份具体详细的流程优化计划书，后续工作应严格按照该计划书进行?

所谓建立模型，就是对企业的业务流程进行重新规划的过程：制定企业的战略规划，定义目标客户群体，如何满足目标消费群体的各种需求，根据战略规划搭建目标价值链，以目标价值链为基础、结合企业的实际情况、重新规划业务流程的工作内容，最后定义业务流程的重点管控环节?

该阶段是流程优化的重点环节。

从上述过程可以看出，业务流程重新规划的过程是一个复杂的计划过程，涉及多个不同的环节：战略规划的制定方法，目标客户群体的定义方法，目标价值链的搭建，业务流程的规划，管控环节的定义和衡量标准。

由于这些环节不在本文的讨论范围，因此在此不做深入探讨，作者另外撰文对这些环节进行详细讨论!

所谓制定标准，就是企业对业务流程中各重点管控环节设立具体的评判和衡量标准！

该阶段是流程优化的核心环节？

建立模型阶段关注的是企业为实现战略规划应该进行哪些工作，而制定标准阶段关注的则是如何有效的完成这些工作。

计划导入，就是对如何有效的执行业务流程优化方案所做出的计划。

该阶段重点关注的如何处理员工对变更的态度和如何为优化方案配置完整的资源等内容!

正式执行，就是在企业内部正式执行优化方案！

该阶段关注的重点主要是执行上的具体问题。

通过以上对流程优化五个步骤地描述可见，前四个步骤都是体现计划功能，只有第五个步骤反映实际的执行操作？

这个现象表明：对流程优化工作而言，完整全面的计划方案是执行的基础及保障。

实际上，管理学者的研究重点也集中在流程优化的计划阶段：强调战略目标、强调流程设计的合理性等等。

既然完整全民的计划方案是流程优化工作的基础及保障，那么使用什么方法可以是计划更加有效！

我们对此问题的解决办法是项目管理的方法和技巧。

在项目管理学院（PMI）发布的PMBOK中，描述项目管理其中一个突出的优势在于其全面的计划，计划内容包括工作目标、工作范围、流程描述、完成标准、各种需要资源、工作时间等等一应俱全；

回头再看前面所提出的问题：如何使流程优化的计划工作更加有效?

一个契合点出现在项目管理与流程优化之间：使用项目管理的方法和技巧优化企业的业务流程，明确定义业务流程的工作目标和范围、全面描述业务流程的各个环节、计划各环节所需的资源和完成时间？

在开始这个契合点的讨论之前，首先需要明确一个问题：在流程优化工作中应用项目管理的方法和技巧是否可行，是否具有可执行性？

有现代项目管理之父称号的科兹纳对项目管理的定义是：为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制组织的资源。

由此概念可以看出，项目管理的方法和技巧对于相对短期的目标是切实可行的！

那么，项目管理对于企业相对较长期的战略目标是否同样可行。

在PMBOK中有对项目管理有另外一种诠释：组织日常运作的各方面可作为项目对待，并使用项目管理技术进行计划和管理，该模式称为全面项目管理（ManagementByProjet）?

组织日常运作的目的其实只有一个：实现企业的战略目标。

由此可见实现相对较长期的战略目标同样可以使用项目管理的技术，不过在名称上被称为全面项目管理。

解决了项目管理技术在流程优化中应用的合理性之后，我们开始进一步探讨项目管理技术可为流程优化带来什么样的好处。

回头考虑一下流程优化可以解决的企业问题有哪些：组织结构、管理系统、企业文化、企业的管理和业务效率、战略目标和价值链。

下面将使用一些例子说明如何使用项目管理技术优化企业的业务流程和解决以上的六个问题？

流程优化始于制定战略目标，战略目标通常直接由企业的高层管理者设定，由中层管理者计划并监督基层员工执行！

在高层管理者设定战略目标后，可以使用项目管理技术中的“工作分解结构(WorkBreakdownStructure)”分解战略目标至目标价值链，为进一步规划业务流程打下基础！

在这里有必要对目标价值链进行简单的描述，以明确价值链在这里的作用。

目标价值链模型由波特首先提出，该模型认为：企业的活动是为创造价值而进行的，所有企业创造价值的活动应包含在价值链模型中。